外部で起こった出来事の隠れた利点は、組織が、一度は不可能と思われた働き方に対する検討を余儀なくされることです。

多くの組織では、パンデミックによる変化はすぐに戻ると考えられているかもしれません。ただし、危機的状況の間に必要不可欠だったことが、延び延びになっていた組織改編を実行する絶好の機会となる可能性もあります。

差し迫った危機への対応が済んだ組織には、新しい働き方を始めるという目標を持って、可能な変更を特定することが推奨されます(図1参照)。勢いに乗って結果を改善することは、潜在的な新しい組織文化へと移行するための途中段階です。最終的にはニューノーマルへと移行し、イノベーションとブレークスルーを推進し、時には新しいビジネスモデルを導き出すことが目的です。

差し迫った危機の管理

従業員に関して、危機的状況の管理の間の最優先事項は、健康や体調に気を付けながら可能な限り生産性を維持することです。

最初のタスクは、ビジネスクリティカルな業務を維持し、顧客にサービスを提供し続けるために緊急の対応が必要な分野を特定することです。既存の組織構造とプロセスは低速で複雑すぎるか、未曾有の事態に対する通常とは異なる、まったく新しいソリューションを見つけられるようにはできていない可能性があります。

これらの課題と向き合うには、緊急事態対応チームが必要な場合があります。たとえ一時的にでも、従業員を新しいチームに組み入れ役割を割り当てるのです。これによって、移動する従業員も元の役割にとどまる従業員も、一定レベルの不安定性を経験することになります。緊急事態対応チームが可能な限り早く順応できるようにするために、新しいルーティンを確立することで不安定性に対処する必要があります。

モバイル環境での仕事を可能にすることは、最優先事項となりました。オンラインアクセスが可能で、適切な機器が揃っていることは不可欠ですが、コラボレーションとコミュニケーションのためのさまざまなツールを効果的かつ効率的に使用する方法を把握することも、同じように重要です。

チームメンバーがどのような影響を受けるにしろ、新しい環境に慣れるためのサポートが必要です。士気を保つと同時に可能な限り最高のビジネス成果を達成するには、多数の支援アクティビティが必要となります。

リモートワーク環境への移行を推進および加速するために、従業員は正確でタイムリーな情報とトレーニングによって最新の知識を取り入れ、必要なスキルを取得する必要があります。リモートで仕事をすることはゲームチェンジャーであり、慎重な準備を要します。最初から、コラボレーションのための手順とガイドラインを用意する必要があります。たとえば、文書を作成、編集、保管、回覧するためのルーティンを確立する必要があります。Eメールは最善のソリューションではないためです。その場でやり取りすることが難しくなるため、レビューと承認のための新しい手順を作成することが重要です。おそらく最も重要なことですが、リモートワーカーは、在宅勤務によって増大するサイバーセキュリティとデータ保護のリスクを認識する必要があります。

それぞれのチームメンバーにとって鍵となるのは、新しい環境において自己管理に取り組むことです。リモートワーク環境では、その場で対面でのやり取りができません。廊下で自然に会話が始まることも、ランチの最中に非公式に意見を交換することも、予期せずエキスパートと関わることもできません。同僚から隔離されると、タスクを優先順位付けしたり、時間どおりに割り当てられた仕事を終えたりすることが難しくなる従業員もいます。チームはリモートワークの潜在的な落とし穴と、新しいコラボレーションの方法を認識する必要があります。チームがリモートワークを開始するに当たって、引き続き足並みを揃え、フラストレーションを緩和し、誤解を避けるための実証済みのテクニックやシンプルなツールとヒントについて話し合うことが重要です。

これらの手法によって危機的状況の間も従業員が生産性を保つことができますが、新しい慣習は、災難の時期を超えて次のレベルに引き上げることもできます。基本的な業務が再度軌道に乗ったら、組織は機会を捉えてプロセスを改善し、成果を最適化することが推奨されます。

勢いを保つ

危機的状況によって、人々は新しい方法で働き、過去には従業員の管理や生産性の観点からリスクが高いと考えられていたことをしなければならなくなっています。ただし、障害は取り払われ、新しい習慣が上手くいきつつあります。今こそ、結果を改善し、働き方を最適化するときです (図2参照)。

危機的状況によって働き方を変えることが余儀なくされることで、他の場合よりも速く障害が取り払われます。変革が起こる前、多くの組織は、フレキシブルなチームによってリモートで業務を行うことで従来の方法と同様の優れた結果を達成できるとは考えていませんでした。今回の災難により、それが誤りであったことが証明されました。多くのスーパーバイザーとリーダーにとって、これまで考えていたよりも多くのことが可能であることが明らかになりました。そして、将来は、働き方を変えることにもっと自信を持てるようになるはずです。データもこのことを裏付けています。

• 76パーセントの労働者が、フレックスタイムで働けるなら現在の職場を継続することを希望しています。
• 21パーセントの労働者が、フレックスタイムのオプションを利用するためなら休暇時間の一部を諦めると回答しています。
• Owl Labsのレポートによれば、リモートワークを許可する企業は従業員の離職率が25パーセント低くなっています。
   

次のレベルへと進むには、サイロで生み出されるのではなく、多人数の知恵によって構築される新しい形のイノベーションが要求されます。新しい課題へのソリューションとイノベーションのための新しい機会を見つけるには、組織のあらゆる分野のエキスパートがコラボレーションする必要があります。新しい組織モデルによって、より高速なイノベーションと高品質なカスタマーサービスを実現できる可能性があります。

柔軟性と俊敏性の課題に対応するには、新しい業務の手法が必要です。これを可能にするには、組織の文化を変える必要があります。それには個人の成功ではなく、チームの成功を土台とします。失敗に対する耐性を高め、継続的な学習に基づいて文化を構築する必要があります。また、幅広いキャリアオプションを容認すると同時に、旧式の階層型モデルを見直し、場合によってはそれを克服する必要があります。新しい合言葉は、すばやく行動し、優れた俊敏性を持って先に進むことです。意思決定はチームにゆだねられており、最優先事項は (内部または外部の) 顧客の利益を最大にすることです。

これらの目標を達成するには、組織開発プログラムによって意識的に文化を変革し、新しい働き方をサポートする必要があります。まずは組織の構造を変更し、柔軟性と俊敏性の高い目的に特化した一時的なチームを作ってサポートします。従来の階層型の管理スタイルはここでは機能しません。つまり、リーダーの役割や行動を変える必要があります。リーダーが日常のタスクに関与することは少なくなります。その代わりにビジョンと目的を提示し、全員に向けて枠組みとガードレールを設置します。リーダーはコーチングのスキルを習得し、未来が予測できない不安定な時代でチームを率いる方法を学ぶ必要があります。

組織の全従業員が、継続的にスキルとコンピテンシーを習得する必要があります。急速に変化する世界でスキルを習得するには、幅広い学習機会にアクセスできることが必要です。たとえば、オンライントレーニング、eラーニング、オンサイトクラス、同僚やエキスパートとの知識の共有、メンタリング、ジョブエイドなどです。最新のテクノロジーや手法に関連する知識やスキルは、組織内で習得できるようにする必要があります。誰もが専門知識を共有し、情報やアイデアを交換できるスマートな方法が要求されます。組織全体で知識を蓄積し、専門知識を活用することで、理想的なイノベーションを達成し、将来の複雑な課題に対してクリエイティブなソリューションを推進できます。

新しい働き方

現在の危機的状況により、組織は突然、何の警告もなしに、新しい方法で従業員の生産性を維持して顧客のニーズに対応することを迫られています。企業は、以前は考えることもできなかった働き方の検討を余儀なくされるため、これらの課題は隠れた利点でもあります。

組織は、従業員が働き、コラボレーションを行い、コミュニケーションを取る方法、時間、場所にはさまざまな選択肢があることに気付き始めています。危機的な状況を乗り越えるために学んだ教訓によって、組織は新しい働き方により適した構造と業務習慣を確立することができます。それは理屈や理想によってではなく、ベストプラクティスを試行およびテストすることで確立されます。