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2020年7月3日

ニューノーマルに移行する9つのステップ

IT部門としてコロナウイルスによる危機に対応するには、長期的かつ、ただちに実行可能な危機管理計画が必要です。この計画があれば、変化した世界で成功を収める準備が整います。このブログでは、そのための9つのステップを紹介します。

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生活と仕事のあらゆる面に影響を及ぼしているパンデミックに、世の中が何週間も翻弄されています。私たちは、何千ものお客様の環境を運用し、専門的な助言を行うグローバルテクノロジーカンパニーとして、この危機的状況を乗り切るための重要な教訓を学びました。また、景気が回復し、生活が普段通りに戻ることを願いながら、お客様と連携し、この世界規模の出来事を乗り越えた社会について考え始めています。このニューノーマルは、私たちの目的や手段を根本から変える可能性があります。大胆に取り組む組織なら、業界をリードし、将来を形作る機会を得ることができます。

私たちは、2つのフェーズで構成され、9つのステップがある計画を策定しました。これにより、組織は、目前の危機を乗り越えられ、それとほぼ同時に、中期から長期の計画を策定できます。最初の4つのステップは、差し迫った危機に関するものです。これらのステップを踏めば、ビジネスの基礎を保護できるとともに、十分に機能する運用によって、最優先すべきニーズに対応可能です。残り5つのステップでは、ニューノーマルへの足掛かりを築きます。この5つのステップは、前半の4つと同時に進める必要がありますが、その前に、危機管理の基本をある程度確立しなければなりません。

このモデルでは、ある部分を意図的に重複させることで、内部的な重圧に適用するリソースを持つと同時に、より広い背景と、組織の将来に重点を置くリソースを持つ必要性を表しています。これは、幅広い役割を持つ1つのチームを示すものではなく、さまざまな道筋を整理統合しながら管理し探求するには、多岐にわたるリソースが必要であることを示しています。

 

第1フェーズ: 危機管理

まず、差し迫った危機の管理に重点を置きましょう。最初の4つのステップは、2つの側面のバランスを取るという状況を踏まえて設定する必要があります。その1つは、最小限の実行可能な運用モデルを特定し維持すること。もう1つは、組織全体にすでに波及している変化を重視するために、プロジェクトの実施をどの時点で遅らせる (または取り止める) かを決定することです。

 

ステップ1: 選別

最小限の実行可能な運用を行えるようにする重要なベースラインを定義し、その環境で計画したすべての変更をすぐに可視化できるようにします。このデータを収集するときには、サービス可用性とアップタイムの中核となるものをすべて切り離して、特長と機能に関連する変更を行うかどうかを確認します。この際、アップタイムと、最小限のサポート対象を重視してください。つまり、未実施となっている変更対象については、多くの項目を思い切ってキャンセルします。

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選別の結果、多くの計画済み変更を実施しないことにした場合でも、当初の計画の全体像を保持するようにします。危機的状況になる前の計画を把握しておけば、その計画が将来、基準点として価値あるものになります。また、リソースは、良くても予測不可能であり、最悪の場合は利用できません。そのため、選別のステップで最優先した項目に関連する活動に、リソース (人員、資金、時間など) を割り当てておきます。

労働力を考慮し、組織のネットワーク、通信、生産性を維持するシステムに重点を置きます。従業員が長期の在宅勤務となるため、そうした労働力の急な分散に対応可能なシステムを分類し、優先します。また、在宅勤務のシナリオに合わせて機能を強化できるように、より迅速な計画済み (または計画外) の変更を検討しなければならない場合もあります。

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ここで重要なのは、現在のあなたの見解を評価および分類することです。その際、必須システムと、その最小限の実行可能な運用モデルのほか、必須ではないためキャンセルする変更や、新たに必須となり実行が必要なスケールアウトのアクション (ライセンスモデルを増やすなど) を明確に定義してください。

 

ステップ2: 調整

重要な原則におけるさまざまな取り組みを行う、つまり、必須ではない変更をキャンセルしたり、新しく必須となった変更を実行したりすると、緊急の役割と任務も発生します。この一時的なガバナンス構造と関連プロセスによって、調整した見解にどのように折り合いを付け、影響を受ける人すべてにそれをどう伝達するか (内部的かつ外部的に) が決まります。伝達の際には、あなたがそれに従ってどのように行動するのかを明確に説明します。これが、組織の運用モデルにおいて、サプライチェーン管理、製造、受注管理などの重要な活動を対象とした、より広範かつ全社的な調整に結びつく可能性があります。

なすべき仕事を選別したら、こうした優先度の高いアクションを迅速に実行できる小規模なチームを集めます。軽微で暫定的なガバナンスモデルを利用して、活動できる権限をチームに与えるとともに、彼らが迅速な判断を行えるように速いテンポで支援します。この時点では、チームを圧倒しかねない面倒な管理上のポイントを設けることよりも、いわば迅速な交通整理を行うことに重点を置きます。ここで重要なのは、誤った判断もあると認め、スピードを重視することです。

このステップで集めたさまざまなチームに割り当てられたリソースは、前述の活動に消費される可能性があることを理解しましょう。この一時的な状況での運用を、どれほど長く続ける必要があるのかはわかりません。そのため、しばらくの間、こうした反復される調整に対して、リソースを重点的に投じるように計画します。また、重要な判断を行った理由を常に共有できるように、チームを団結させます。

 

2番目のフェーズを視野に入れる

CIOが選別と調整のステップを定義したら、将来を見据えた戦略的な計画立案によって、さまざまなリソースを構成します。このチームは、組織内の各上位層に属する関係者で構成され、次のような点について、さまざまな意見を受け入れます。テクノロジーは業界の変革をどのように後押しするのか。組織の継続につながる新たな機会や、根本的な市場の変化などの徴候がすでに見られるのか。

最小の実行可能な運用モデルを実際に維持できていれば、モデルのギャップを埋め、将来を再定義する機会を模索するのにちょうど良いタイミングとなります。考察と計画におけるこの微妙な変化こそが、9つのステップモデルの「ニューノーマルへの架け橋を築く」フェーズに組織を導きます。

 

ステップ3: 安定化

この時点で、選別と調整のステップがどのように機能しているかについて、情報や知見を得られるようになっているため、意思決定の成果を確認できます。今度は、単に短期的な即時性に対応していたこの情報の流れを、中期的に適用するデータポイントが含まれるものに変える必要があります。幅広く機能するガバナンスモデルを定式化して、調整済みのベースラインを基にそのモデルを実行しましょう。チーム内で取り組みを進め、進化する戦略とは何かを、この新しいガバナンスモデルによって今後も広く伝達できるようにします。

ITの位置づけが前のステップ全体で潜在的かつ根本的に変化していることを、この時点で、組織が実感できる必要があります。IT部門が調整された厳しさや規律に従って現在進めている運用が反動的と解釈されず、組織全体で深く理解されるようになります。利害関係者と、大規模なデジタルトランスフォーメーションの受益者は、進歩の状況に従って期待値を下げます。

脅威の把握と、それらに対する対処を優先的に行い、自分の見解を調整したら、最小限の実行可能な運用モデルの維持と、それに必要なリソース提供とのキャップを、より明確に定義する必要があります。暫定の運用モデルにおいて、既存の能力や、その伸びしろが不十分な場合、広範囲のエコシステム、または外部のパートナーとすぐに話し合い、それらを解消しましょう。このようなときには、危機管理を全うするうえで、パートナーシップ (戦略、テクノロジー、サプライチェーンなど) が非常に大きな役割を果たします。

 

ステップ4: 維持

このステップでは、前のステップでの取り組みが実際に成功したかどうかを、組織内部と、外部市場の両方に実際に示すことになります。新たにスケールアウトしたフロントエンドサービスのパフォーマンスを、時間をかけて測定し安定させる必要があります。在宅勤務でサービスに求められるものが、データ主導型の方法によって、比較的短期間で可視化されます。障壁や問題点が特定された場合、迅速な調整によってサービスエクスペリエンスの一貫性を高められる可能性があります。このためには、規模拡大とサービスの微調整を繰り返して、変動する要求に対応しなければならない場合もあります。より多くのデータに基づいて調整を繰り返すこの方法の概念は、バックエンドサービスにも適用可能です。これで、判断に誤りがあることに後で気付いた場合にもそれらを修正できます。

興味深いことに、こうした緊急状態で運用が行われると、過去の思い込みや、聖域と考えられていたことが、疑問視される場合があります。そうしたことを知識として残しましょう。ニューノーマルへの架け橋を築くときに非常に役に立ちます。

 

第2フェーズ: ニューノーマルへの架け橋を築く

緊急の危機管理における、調整と安定化のステップの間で、対応を同時に行うさまざまなチームを稼働させました。ここでは、この混乱時における即時性ではなく、新たな未来に目を向けて、組織がたどる道筋を描くことに重点を置きます。次は、そうした活動を推進するステップを見てみましょう。

 

ステップ5: 考察

このパンデミックの発生によって、政府は前例のない対応と、政策の変更を余儀なくされており、それらが、一部またはすべての業界に影響を与えています。特に大きな影響を受けているのは、旅行、観光、レクリエーション、パブ、レストラン、映画館などの業界です。それらの広範なエコシステムや、上流のサプライチェーンにも同様の影響が及んでいます。それにも関わらず、重要な公的サービスと公共インフラは、国民に絶えず提供される必要があります。私たちの生活と仕事の変化は、一時的なものにはならないかもしれません。新たなビジネスチャンスと働き方が生まれ、これまでになかった経済モデルを将来維持できる可能性があります。

こうした規模の混乱に対処する場合、初期の段階で、新たな現実を理解できるチームを招集します。さらに、CIOとして、テクノロジーが新たなソリューションやトレンドにどのように有用なのかをチームに特定させます。前進するために大きな役割を果たすのがテクノロジーであることを示すストーリーは、入念に作成してください (例: 顧客とのやり取りをオンラインまたはデジタルで行えるように変更する)。

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考察する場合は、すでに確認できるものだけでなく、発展の可能性があるさまざまなシナリオの予測も対象にします。活用できそうな新しい市場機会はありませんか。業界が大きく変化していないでしょうか。価値提案の際に、以前は主流でも重要でもなかったシナリオが、今では新たな意味を持つ可能性があります。

アイデアは、さまざまな期間を対象にして考察しましょう。現時点では、正しいか間違っているかを判断できないからです。考察の目的は議論を広げることであり、これによって、以前は軽視されていたアイデアが心に響くかもしれません。競合他社の方が優れていないか自問してみましょう。優れているとしたらそれはなぜでしょうか。

危機的状況を無駄にしないようにします。異なる道筋を選択して業界を再始動しなければならない可能性もあります。その道筋とは、たとえば、デジタル化、俊敏性の確保、将来の混乱時における回復力の向上などを目指して定めたものです。大胆な発想を持てば、混乱した状況であってもチャンスを見出せます。

同時に、このステップでは、以前の弱点を、次のように、社内で率直に考察する活動も対象にすべきです。そのシステムは、異なる需要に対応するために一晩で拡張できたか。変化の激しい環境に効率よく対処できたシステム、脆弱性を示したシステムはどれか。抜きん出て優れた新たな構造モデルや財務モデルはあったか。あった場合、その理由は何か。パートナーは革新的な支援を進んで行ってくれたか。

 

ステップ6 連携

社外のマクロ的傾向と、社内の脆弱性を考察した後は、前のステップで把握した考察内容について一定期間、集団での熟考を行います。まず、自分の考察に対して立ち位置を決めます。その後、社内のさまざまな部門を今回の連携に参加させ、そうした部門を、可能な選択肢についての議論へと導きます。また、現在機能しているものと変更が必要なものについてバランスの取れた観点を持ちつつ、生存方法に関する自分自身の考えをまとめます。

前回考慮しなかったユースケースで、組織にとってのベストプラクティスが新たに見つかる場合もあります。どのイノベーションを存続させれば運用モデルを根本的に変えられるか (場合によってはビジネスモデルの能力を試すことができるか) について、コンセンサスを得るようにします。また、引き続き、危機管理チームと連携します。彼らは変化し続ける危機的状況の情報を持っており、その情報によっては、見方や考え方が変わる可能性があるからです。

この時点の目標は、詳細に計画することではなく、方向性についてコンセンサスを得ることです。シナリオ全体を確認し、自分自身の考察と、市場の直感を基に、データが不足している部分を特定します。可能であれば実際のデータについて具体例を挙げて説明します。また、社内的な観点から、バックエンドのパフォーマンス、可用性、アップタイムと、フロントエンドの生産性を測定する基準を取り入れます。危機管理フェーズで必要になる、パートナーの新たな手法を組み込むことにも目を向けます。さらに、チームのコンセンサスを、短期、中期、長期的な合意の視点からまとめます。

最終的には、テクノロジーによって実現するユースケースを中心に連携を進めます。これが、業界での差別化を図る鍵としてますます重要になり、同時にCIOの主導に対する期待も高まります。

 

ステップ7: 設計

この時点で、テクノロジーによる投資戦略開発の基本に立ち返ることができます。自社のエンタープライズアーキテクチャーチーム、内部の関係者、外部のパートナーと連携し、ニューノーマル向けモデルの構築に着手します。危機管理フェーズで得られた教訓を基に設計を進め、今後発生する未知の状況 (と言っても、現在と同様の可能性がある) を軽減できる回復力を実現します。また、考察のステップで得られた機会を活用して設計を進めます。

連携のステップで確認したコンセンサスを具体化しましょう。短期、中期、長期の選択肢に続くシナリオを設計します。また、選別のステップで、実施を取り止めた変更を振り返ります。今であれば、進行中のシナリオの基礎となり、短期間で成果を得られそうな、計画済みのデジタル機能はありませんか。設計内の項目には、すぐに活用できそうなものもあります。既存の商業協定を再構成することもできます。場合によっては、既存のサービスを補足する、またはそれらに置き換わる新たなツールやサービスを導入することも可能です。

シナリオの実現方法を示してください。その際には、生産性向上を図る、組織の運用モデルを対象にしたシナリオと、組織の基礎となる価値提案の核心部分を視野に入れた、非常に革新的かつ野心的なシナリオを区別します。こうした革新的なイニシアチブを設計に含められないか検討しましょう。この混乱の時期を、新たな発想を持つチャンスと捉えるのです。重要なのは大胆になることです。聖域はもはや存在しません。

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次のように自問しましょう。将来の変革のビジョンとともに、次世代アーキテクチャーとサービス提供につながる機能を設計に組み込めないか。クラウドアーキテクチャーの規模と回復力によって自動化とオーケストレーションを向上させることはできないか。デジタル化がますます進む時代には、テクノロジーによって成果を得られる領域が、エッジからクラウドにまで広がります。そうした成果をもたらすのはデータです。どのユースケースの設計でこうした状況を考慮しますか。

設計上のリスク、前提条件、依存関係を特定し理解するようにします。これらをまとめて、共通の可視化フレームワークにマッピングし、価値実現に至るまでのリスクを回避します。また、エッジでのイニシアチブがデジタルサプライチェーンのイニシアチブに連携されるようにしましょう。データ、インテリジェンス、セキュリティ、人、プロセスといった共通のイネーブラーについて、相互関係を調査します。さらに、As-a-serviceモデルを成果に組み入れる方法に関する率直な質問と検討事項について、見解を示してください。おそらく、バイバックモデルまたはAs-a-serviceモデルが、資金調達モデルへの架け橋となるでしょう。このモデルによって、次の変革を実現する新たな能力を得られます。

設計が全体的に整ったら、この状況でサポートと運用に必要なものをまとめます。また、運用モデル、あなたが責任者となって行う主要な活動、連携を行う状況について説明してください。

 

ステップ8: 変革

高レベルでの説明を行った将来の設計が完了したら、エコシステムのチームを集め、設計を実行に移す方法を共同で検討します。これには、連携したい主要な変革パートナーにも参加してもらいます。これらのパートナーに支援してもらい、実行可能な一連の活動を計画します。その際には、設計のステップで作成した共通モデルを利用し、すべてのチームの協調性を維持します。

バランスシート全体で、貴重な資本の流れを維持できるように、変革の資金調達を行う革新的な方法を検討します。しばらくの間は現金が引き続き最も価値がある、ということを覚えておきましょう。テクノロジーパートナーを選択するときには、このニューノーマルに対応できる能力があることを確認し、大胆な取り組みによって市場での差別化を図りたいというあなたの意欲を伝えましょう。

プラットフォーム、サービス、移行パスを対象に、将来を見据えた「最適な組み合わせ」を特定します。これを、変革のステップで実行に移す必要があります。このステップでは、モダナイズ、リファクタリング、再構築、または単純な置き換えを優先的に行うワークロードも特定します。

すべての変革で最も難しいのは運用モデルを進化させることです。どの組織でも、こうした主要な活動を推進する人員こそが、中心的な役割を果たします。職務内容、測定基準、ガバナンスモデルが、ニューノーマルの一部として、すべて再形成される可能性があります。組織が変革に取り組めるように、こうした変化を管理することが、成果を得られるかどうかを根本的に決定づけます。

ニューノーマルへの移行を進めるときには、パートナーシップを活用して人材不足を補えるように計画しましょう。組織内の変化は、その要因が何であれ、組織の目標や、自身の貢献と役割を明確に理解している人員に大きく依存しています。そうした点について、変革計画で強調しない、または賛同が得られない場合、良くても進捗が遅れ、最悪の場合、目標としている価値実現にリスクが生じます。

 

ステップ9: 最適化

現在のシナリオに迅速に対応するための主要な教訓の1つは、俊敏性、柔軟性、イノベーションの精神を忘れないことです。計画の一部では、別の取り組みで得られた成果を再度活用して、きわめて高い予見性と精度を確保しなければならない場合があります。それらを厳密に管理して、マイルストーンとKPIを達成できるようにします。

しかしそのほかにも、より多くの探索が必要な領域があります。混沌とした最初のフェーズで、新しいアイデア (多くの場合急進的なアイデア) を探求する、いわば「マッスルメモリ」が新しく形成されたことを思い出して、イノベーションへの意欲を持ち続けましょう。最適化とは、エスカレーションやヘルプデスクチケットがまったくない世界を実現することではありません。将来において、再び素早く適応できる俊敏性を備えることです。

その俊敏性は、新しいサービスデリバリーモデルによる成果、新たなガバナンス構造、業界での新たな状況の変化に、直接関わるものでなければなりません。可能であれば、運用業務をエコシステムのパートナーにオフロードして、イノベーションと、組織のための価値創出に、リソースを割り当てられるようにします。この新しい構成で誰が何を行うのかを定義すれば、進行中の最適化の取り組みに、より多くのリソースを提供できます。

緊急状態での運用が落ち着くと、チームが得てきた知識、経験、スキルが、非常に価値ある新たな資産になります。設計、変革チーム、新しいリーダーシップを構成すると、チーム、緊急のリーダー、能力を、改めて評価しなければならない場合があります。

 

9つのステップモデルを実行に移す

この9つのステップモデルは、不確かな時代を乗り切るための規範的な手法を示したものです。組織を存続させる重要な活動に加え、将来を見据えたニューノーマルへの移行方法を見極める際に役立ちます。このニューノーマルで成功するために重要なのは、危機的状況の定義と管理だけではありません。ニューノーマルへの舵取りをする企業は、変化し続ける状況下で、成功を収めるための新たな方法を発見する機会を得られます。着手の際には慎重になりましょう。しかし大胆さを忘れてはなりません。将来、より適切な対応を行えるように、明確な道筋を定め、必要な能力を備えるようにします。また、何らかの事象が発生して、このアプローチが再び必要となった場合にも対応できるように、回復力と俊敏性を十分に高めましょう。

この記事/コンテンツは、記載されている特定の著者によって書かれたものであり、必ずしもヒューレット・パッカード エンタープライズの見解を反映しているわけではありません。

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